Le nouveau directeur du GHBS dresse un premier bilan pour instaurer un climat de travail apaisé

Depuis sa prise de fonction le 12 janvier 2026, le directeur du Groupe hospitalier Bretagne Sud (GHBS) dresse un premier bilan pour instaurer un climat de travail apaisé. Sa méthode repose sur un diagnostic participatif, accompagné d’actions concrètes pour renforcer la cohésion et la performance.

Face à des tensions persistantes autour de la gestion des plannings et des ressources, il a poursuivi un dialogue approfondi avec chaque service pour définir des priorités claires et améliorer durablement l’organisation interne.

Diagnostic participatif et écoute des équipes

Le nouveau directeur a débuté par une série de rencontres avec les chefs de service, les cadres soignants et le personnel administratif. Cette démarche visait à comprendre les forces et les faiblesses du GHBS, sans parti pris.

Un bon diagnostic commence toujours par une bonne écoute. Quinze réunions ont ainsi permis de recueillir des témoignages directs sur les besoins en matériel, en effectifs et en soutien psychologique, complétés par des retours continus depuis sa prise de fonction.

Identifier les tensions et leurs origines

Les échanges ont confirmé deux sources majeures de stress : la complexité des plannings et le déficit de moyens. Le constat s’appuie aussi sur l’étude des risques liés à l’arrêt temporaire des activités, notamment pour les blocs opératoires.

La cartographie des flux de travail a mis en évidence des goulets d’étranglement, créant une surcharge ponctuelle et affectant la qualité de vie au travail, ce qui a conduit à des ajustements ciblés pour mieux répartir les charges.

Renforcer la communication interne

Pour fluidifier le management, un plan de communication a été mis en place : newsletters hebdomadaires, réunions en visioconférence et groupes de travail mixtes.

Un partenariat avec Aggloméro Santé facilite l’échange de bonnes pratiques et l’accès à des ressources mutualisées. Les retours sont centralisés pour ajuster rapidement les actions, avec une attention particulière portée à l’impact des mesures sur le terrain.

Optimisation de l’organisation des services

La refonte des processus a ciblé la planification des astreintes, la répartition des blocs et la gestion des stocks médicaux. Des méthodes inspirées des solutions pour environnements critiques ont été adaptées pour améliorer la circulation interne et réduire les points de blocage.

Axes stratégiques pour un management durable

Le plan de transformation s’articule autour de quatre grands pôles destinés à stabiliser la gestion et renforcer l’engagement des équipes.

• Gouvernance partagée : inclusion des cadres soignants aux réunions de pilotage
• Formation continue : modules sur le leadership et la gestion du stress
• Suivi du bien-être : entretiens individuels et ateliers collectifs
• Optimisation budgétaire : ajustement des dépenses sans réduction d’effectif
• Communication transparente : publication régulière des indicateurs

Le modèle de gouvernance s’inspire d’exemples éprouvés, tandis que l’analyse des salaires des chirurgiens hospitaliers sert de référence pour maintenir l’attractivité et l’équité.

Une veille sur la mobilisation des hôpitaux en Europe a également permis d’importer des pratiques efficaces observées en Scandinavie et en Allemagne, ainsi que d’autres initiatives récentes dans le secteur hospitalier européen.

Ma priorité ? Que vous compreniez ce qui vous arrive et pourquoi on agit.

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Comment le directeur a-t-il réalisé son diagnostic initial ?

En organisant quinze réunions avec les services et en recueillant des retours détaillés sur les plannings, les ressources et la charge de travail.

Quelles sont les mesures pour renforcer la communication interne ?

Mise en place de newsletters hebdomadaires, visioconférences régulières et groupes de travail mixtes pour partager les indicateurs de gestion.

En quoi consiste la gouvernance partagée ?

Les cadres soignants participent aux réunions de pilotage pour décider collectivement des priorités et des investissements.

Quels bénéfices attendre de la réorganisation des services ?

Une meilleure fluidité des process, une réduction des goulets d’étranglement et un environnement de travail plus serein.

Comment le bien-être des équipes est-il suivi ?

Par des entretiens individuels réguliers, des ateliers de gestion du stress et des bilans de satisfaction trimestriels.